冲突的处理(二)

【作者:李良达猫头鹰老师 2012.10.27


上班族上班想要能将心情放轻松,就必须设法避免与人发生冲突,因为我们一但与人发生冲突,不论对方是我们的老板、上司(领导)、同事或部下、或者是客户,下次大家总得再碰头,而且碰头的频率还相当高,这当然尴尬万分,心情必定沉重。

我们在工作上如何能防范于未然、在事前就避免与人发生冲突呢?

一、 要能知觉到冲突因子的存在。

譬如说,你是稽核人员,奉派去查某个单位的帐目,即使只是例行公事、并不是真的有什么事发生,可你也得要谨言慎行,因为你觉得例行查帐没什么,可是被查的人总是有心理压力;或者说,你是采购人员,奉派去和供应商议价,即使因为是老顾客彼此都已经很熟了,你还是要注意分寸,因为再怎么说,你和对方的立场总是不同,真要无法达成共识,一定是各为其主而力争,你若自以为双方都这么熟了而不够小心,很容易引发不必要的冲突。

以上是例行性的、基本立场上的冲突,另有一种是突发性或短期性的冲突,譬如年底年关之际,你刚好是本单位内今年度考绩最好的、或者你刚获得职务的升迁、或者你最近刚被主管公开称赞等,这时候面对其他同事,即使平日再如何称兄道弟,这一阵子你都要特别注意礼貌,否则都有可能引发不必要的冲突。

二、 要及早建立规范去隔离潜藏的冲突因子。

要避免长期性、例行性、基本立场上的冲突,最好的办法就是建立规范去隔离可能潜藏的冲突因子,譬如说,当公司派出积核人员到各地分公司查帐时,最好是一组人马(三、五个人)一起行动,这样万一查帐的结果对该分公司不利时,分公司的人员不会把怨气发在任何个别的查帐人员身上(因为是一组人一起进行,人家想包庇你也没机会,也更不可能是有人挟怨报复)。

若要避免短期性、突发性的冲突(大部份是因为奖赏或惩处而引起的),则可以在制度设计上,让每次获奖的人增加(奖额可以相对减少),如此一来增加大家轮流得奖得机率,二来以可降低未得奖的失落感(因为奖额相对微小);即使只是主管口头的称赞,主管也要尽可能广泛性的提到更多员工,尽量不要只提少数一两个人,以免引起不必要的办公室紧张气氛(大家从此会认定这个人是主管的亲信而与他保持距离),这对主管的领导统御也是很不利的。(处理惩处案时,也可比照这样的精神办理)

三、 要不着痕迹的建立更超越的(超越个人的)意识形态。

工作上的冲突有钗h时候是因为大家的本位主义太重所致,生产部门认为采购进料的部门配合不好,行销部门认为生产部门效率太差,财务部门又认为行销部门不守制度,而积核部门又认为财务部门欠缺规范等,要根本解决这一类的冲突,就有赖于高阶主管经长提醒大家,公司经营只有一个结果--获利并存续或者是亏损并关门,大家都在同一艘船上,大家虽然各有各的本份与立场,可别忘了,最高前提是大家都是为了公司好,所以当别的部门与你意见不同、或者对你有所刁难时,你应该都从善意的角度来解读,并且尽可能配合,若确有困难也要耐心沟通,同时你自己以后对其他单位不能配合的事也要多所体谅。

这样的事不只是高阶主管可以做,你自己与其他单位人员沟通时,也都可以强调,这都是可以避免冲突的好方法;即使对方是别的公司的人,譬如说采购人员与供应商议价,你也可以先强调,我们最大的共识就是要双赢、我们今天会坐在这里议价,就是我们双方都很有诚意想作成这笔生意,先建立一种无形中的、超越本位的共识,当可将冲突的可能性降到最低。

上班族上班想要能将心情放轻松,就必须设法避免与人发生冲突,因为我们一但与人发生冲突,不论对方是我们的老板、上司(领导)、同事或部下、或者是客户,下次大家总得再碰头,而且碰头的频率还相当高,这当然尴尬万分,心情必定沉重。

我们在工作上如何能防范于未然、在事前就避免与人发生冲突呢?

一、 要能知觉到冲突因子的存在。

譬如说,你是稽核人员,奉派去查某个单位的帐目,即使只是例行公事、并不是真的有什么事发生,可你也得要谨言慎行,因为你觉得例行查帐没什么,可是被查的人总是有心理压力;或者说,你是采购人员,奉派去和供应商议价,即使因为是老顾客彼此都已经很熟了,你还是要注意分寸,因为再怎么说,你和对方的立场总是不同,真要无法达成共识,一定是各为其主而力争,你若自以为双方都这么熟了而不够小心,很容易引发不必要的冲突。

以上是例行性的、基本立场上的冲突,另有一种是突发性或短期性的冲突,譬如年底年关之际,你刚好是本单位内今年度考绩最好的、或者你刚获得职务的升迁、或者你最近刚被主管公开称赞等,这时候面对其他同事,即使平日再如何称兄道弟,这一阵子你都要特别注意礼貌,否则都有可能引发不必要的冲突。

二、 要及早建立规范去隔离潜藏的冲突因子。

要避免长期性、例行性、基本立场上的冲突,最好的办法就是建立规范去隔离可能潜藏的冲突因子,譬如说,当公司派出积核人员到各地分公司查帐时,最好是一组人马(三、五个人)一起行动,这样万一查帐的结果对该分公司不利时,分公司的人员不会把怨气发在任何个别的查帐人员身上(因为是一组人一起进行,人家想包庇你也没机会,也更不可能是有人挟怨报复)。

若要避免短期性、突发性的冲突(大部份是因为奖赏或惩处而引起的),则可以在制度设计上,让每次获奖的人增加(奖额可以相对减少),如此一来增加大家轮流得奖得机率,二来以可降低未得奖的失落感(因为奖额相对微小);即使只是主管口头的称赞,主管也要尽可能广泛性的提到更多员工,尽量不要只提少数一两个人,以免引起不必要的办公室紧张气氛(大家从此会认定这个人是主管的亲信而与他保持距离),这对主管的领导统御也是很不利的。(处理惩处案时,也可比照这样的精神办理)

三、 要不着痕迹的建立更超越的(超越个人的)意识形态。

工作上的冲突有钗h时候是因为大家的本位主义太重所致,生产部门认为采购进料的部门配合不好,行销部门认为生产部门效率太差,财务部门又认为行销部门不守制度,而积核部门又认为财务部门欠缺规范等,要根本解决这一类的冲突,就有赖于高阶主管经长提醒大家,公司经营只有一个结果--获利并存续或者是亏损并关门,大家都在同一艘船上,大家虽然各有各的本份与立场,可别忘了,最高前提是大家都是为了公司好,所以当别的部门与你意见不同、或者对你有所刁难时,你应该都从善意的角度来解读,并且尽可能配合,若确有困难也要耐心沟通,同时你自己以后对其他单位不能配合的事也要多所体谅。

这样的事不只是高阶主管可以做,你自己与其他单位人员沟通时,也都可以强调,这都是可以避免冲突的好方法;即使对方是别的公司的人,譬如说采购人员与供应商议价,你也可以先强调,我们最大的共识就是要双赢、我们今天会坐在这里议价,就是我们双方都很有诚意想作成这笔生意,先建立一种无形中的、超越本位的共识,当可将冲突的可能性降到最低。


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