转寄作者 李良达 2012.10.27
| 1. | 我们会给自己过重的压力。因为担任部属的时候，我们管辖的范围小，虽然有完美主义的倾向，大致上还能真正做好每件事，压力虽大、还挺得住；可是担任主管之后，管辖范围扩大，若再想要事事都求完美，压力就会如排山倒海而来，我们会感到挺不住、很辛苦。 |
| 2. | 我们也会给别人过重的压力。我们的部属会受到我们完美主义的冲击，过去大家彼此只是同事，你虽事事力求完美，对别人冲击尚小，但现在你是主管，若你还是事事力求完美，对你的部属的冲击可就大了，因为毕竟不是每个人做事都那么力求完美的，你的要求很容易使做事不那么讲究的人受不了。此外，你的更高一层的长官也可能会受到冲击，因为他可能最希望你先把人带好、其次才是把事做好，但你却注重事的完美，而可能失去人和。 |
| 3. | 我们会陷入严重的挫折感当中。因为我们会发现自己的表现再也不像以前那么完美（因为你管辖的范围扩大，当然无法像以前那么精准的掌控）；我们更会发现，我自己虽力求完美，却一点也没有办法让别人也一样力求完美；甚至我们的人际关系会陷入很深的低潮，使我们更加感到挫折。 |
遇到这样的状况该怎么办呢？首先当然要从我们自己的心态上调整起，其次，我们的做事的方法，也要有所改变，以下提供几个注意事项给你参考：
| 一、 | 完美可以做为长期的目标却不能做为短期衡量的指标。 完美应该是一种终极目标，不是短期内立刻可以做到的（事实上，短期内可以做到的应该都不可能是完美的）；所以，我们有一个追求完美的终极目标存在是好的，但千万不要以之为短期立刻要做到的要求。这也不是说担任主管以后，做事就可以随便、草率，乃是说，我们要更体会到完美不是短期能立即做到的，所以我们为自己、为同事、为整个单位所订下的短期目标，都不要太求完美。 |
| 二、 | 完美可以做为总体的目标却不能做为个案衡量的指标。 既然完美是终极的目标，可以做为长期追求的理想，所以完美只适合做为我们整个单位的总体目标，却不宜用来衡量每个个案，更不宜在日常工作中天天拿来碎碎念（主管特别要注意这件事）。 |
| 三、 | 完美可以做为抽象的目标却不能做为具体衡量的指标。 何谓『完美』其实是蛮抽象的，有时候我们觉得别人不求完美、好像是很不长进，其实，不一定是人家不追求完美，而是别人对完美的定义与我们不同；换句话说，每个人对完美的定义或多或少会有差异，所以完美只能做为抽象的目标，却不宜用来当做具体衡量绩效或品质的指标，否则很容易引发争议（因为大家认知上有差异）。 |
| 四、 | 主管看部属是『事』比『人』重要，部属看主管是『人』比『事』重要。（你要求部属做事要完美，别忘了，部属可是希望你做人要完美） 做主管的人如果有完美倾向并不是不好，可是你不要忘了，你对部属要求时，你看重的是『事』，但是部属如何看待你呢，部属不能要求你做『事』（因为他是你的部下、不是你的长官），所以他们看待你、会看重你的『人』，他们会关切你是否诚实、正直、公平等等，也就是说他们会在意你这个人是否完美；所以在你去对部属（对『事』）要求完美之前，先想我这个人是否完美，如果我（这个人）不完美，又焉能去要求别人完美、别人又那会服气呢！ |
| 五、 | 即使是再重要的『事』都不应该使我们忽视『人』。 所以我们不是不能追求完美、不是不能要求部属有高品质的表现，但是我们必须先营造出正确的组织气氛，让员工因为荣誉感与责任心的趋使，自动自发的力求完美，而不是在害怕被你责怪、担心被革职或降级的恐惧中去追求完美，事实上，在这种情况下，他绝对做不到完美的；换句话说，完美必须在健康、快乐、享受的环境下才有被达成的可能，也就是说，完美必须在尊重人的前提下去达成，这也才是最真正的完美，如果伤害到人和，即使品质再高都不是完美。（2004.4.15） |
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