轉寄作者 李良達 2012.10.27
| 1. | 我們會給自己過重的壓力。因為擔任部屬的時候，我們管轄的範圍小，雖然有完美主義的傾向，大致上還能真正做好每件事，壓力雖大、還挺得住；可是擔任主管之後，管轄範圍擴大，若再想要事事都求完美，壓力就會如排山倒海而來，我們會感到挺不住、很辛苦。 |
| 2. | 我們也會給別人過重的壓力。我們的部屬會受到我們完美主義的衝擊，過去大家彼此只是同事，你雖事事力求完美，對別人衝擊尚小，但現在你是主管，若你還是事事力求完美，對你的部屬的衝擊可就大了，因為畢竟不是每個人做事都那麼力求完美的，你的要求很容易使做事不那麼講究的人受不了。此外，你的更高一層的長官也可能會受到衝擊，因為他可能最希望你先把人帶好、其次才是把事做好，但你卻注重事的完美，而可能失去人和。 |
| 3. | 我們會陷入嚴重的挫折感當中。因為我們會發現自己的表現再也不像以前那麼完美（因為你管轄的範圍擴大，當然無法像以前那麼精準的掌控）；我們更會發現，我自己雖力求完美，卻一點也沒有辦法讓別人也一樣力求完美；甚至我們的人際關係會陷入很深的低潮，使我們更加感到挫折。 |
遇到這樣的狀況該怎麼辦呢？首先當然要從我們自己的心態上調整起，其次，我們的做事的方法，也要有所改變，以下提供幾個注意事項給你參考：
| 一、 | 完美可以做為長期的目標卻不能做為短期衡量的指標。 完美應該是一種終極目標，不是短期內立刻可以做到的（事實上，短期內可以做到的應該都不可能是完美的）；所以，我們有一個追求完美的終極目標存在是好的，但千萬不要以之為短期立刻要做到的要求。這也不是說擔任主管以後，做事就可以隨便、草率，乃是說，我們要更體會到完美不是短期能立即做到的，所以我們為自己、為同事、為整個單位所訂下的短期目標，都不要太求完美。 |
| 二、 | 完美可以做為總體的目標卻不能做為個案衡量的指標。 既然完美是終極的目標，可以做為長期追求的理想，所以完美只適合做為我們整個單位的總體目標，卻不宜用來衡量每個個案，更不宜在日常工作中天天拿來碎碎唸（主管特別要注意這件事）。 |
| 三、 | 完美可以做為抽象的目標卻不能做為具體衡量的指標。 何謂『完美』其實是蠻抽象的，有時候我們覺得別人不求完美、好像是很不長進，其實，不一定是人家不追求完美，而是別人對完美的定義與我們不同；換句話說，每個人對完美的定義或多或少會有差異，所以完美只能做為抽象的目標，卻不宜用來當做具體衡量績效或品質的指標，否則很容易引發爭議（因為大家認知上有差異）。 |
| 四、 | 主管看部屬是『事』比『人』重要，部屬看主管是『人』比『事』重要。（你要求部屬做事要完美，別忘了，部屬可是希望你做人要完美） 做主管的人如果有完美傾向並不是不好，可是你不要忘了，你對部屬要求時，你看重的是『事』，但是部屬如何看待你呢，部屬不能要求你做『事』（因為他是你的部下、不是你的長官），所以他們看待你、會看重你的『人』，他們會關切你是否誠實、正直、公平等等，也就是說他們會在意你這個人是否完美；所以在你去對部屬（對『事』）要求完美之前，先想我這個人是否完美，如果我（這個人）不完美，又焉能去要求別人完美、別人又那會服氣呢！ |
| 五、 | 即使是再重要的『事』都不應該使我們忽視『人』。 所以我們不是不能追求完美、不是不能要求部屬有高品質的表現，但是我們必須先營造出正確的組織氣氛，讓員工因為榮譽感與責任心的趨使，自動自發的力求完美，而不是在害怕被你責怪、擔心被革職或降級的恐懼中去追求完美，事實上，在這種情況下，他絕對做不到完美的；換句話說，完美必須在健康、快樂、享受的環境下才有被達成的可能，也就是說，完美必須在尊重人的前提下去達成，這也才是最真正的完美，如果傷害到人和，即使品質再高都不是完美。（2004.4.15） |
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