作者 朱易 2003.04.13

　　個人電腦市場中，本來有三劍客戴爾（DELL），康柏（COMPAQ）和格威（GATEWAY）雄霸天下。但到了 2002 年時，康柏的股價從原來的五十多元，掉到 10 元左右，不得不向 HP 投降，收斂了事。格威也以大幅虧損，一季就超過 10 億元，股價跌至垃圾的邊緣而苦苦掙扎。

　　唯有戴爾電腦，2002 年的第一季，營收八十億美元。三劍稱霸的個人電腦銷售市場，似乎有可能成為戴爾一劍統天下的局面。

　　戴爾電腦的創辦人戴爾（DELL）雄心勃勃。2000 年來的經濟衰退似乎未使他受挫，反而幫他料理掉兩個利害的對頭，今後的形勢發展，似乎只有一個方向，就是戴爾電腦將個人電腦市場轉向更廣的高科技市場。

　　不但如此，戴爾還想將總值一萬億元的高科技市場全盤端去。對於群雄四起的高科技產品市場而言，戴爾的野心是大了些。

　　目前戴爾在勤練劍術，他準備在下一輪市場爭奪中，祭出新招式，從而實現他的贏者全拿的夢想。

　　康柏被吞併和格威的沉淪，使得戴爾不由得打起十二分精神。戴爾認為生存下去，就不能只守著現有的業務，而必須主動出擊，從現在的專售個人電腦業務，轉型到經營手提電腦．伺服器．數據儲存設備．轉換器，甚至是中心電腦的業務上。

　　戴爾公司從事的市場是邊際利潤非常小的個人電腦銷售市場，它想進入的市場卻是個邊際利潤相當高的市場。這種策略變化，似乎是理所當然，但是戴爾面臨的風險卻是十分明顯的。

　　首先，戴爾想玩的新招式，康柏電腦幾年前就玩過了。當時康柏想買下一家數碼設備的公司，把營業額拉高到五百億元，但最後是失敗告終。戴爾有多少把握可以練成這套讓康柏走火入魔的功夫呢？

　　其次，即使戴爾成功地通過兼併其它公司來打進高科技市場，能否在思科．IBM 等強手環視下生存，也是一個未知數。換句話說，戴爾練成的新功夫，不過是思科．IBM 早就會使的招式。戴爾用思科．IBM 早就會使的招式，與思科．IBM 過招，戴爾有多少勝算是誰也說不上的事。

　　第三，戴爾也冒著新功夫未練成，反而廢了先前的武功的風險。戴爾電腦與同行中的其它公司相比的優勢是它的成本控制做得極為出色。

　　它的營運成本包括研發開支，只佔收益的 10%，而康柏電腦是 20%，格威則是 21%，而思科系統公司則是高達 45%。如果戴爾打入高科技市場，它就需要增加研發經費，需要聘請成本高的高科技人才等等。

　　兼併其它公司不保證營業額會等量成長，但成本卻是無法控制地要上升的。如果業績不長，而成本無法控制，戴爾電腦在市場上的優勢就算是失去了。

　　但是，如果戴爾不提高對研發的投入，它最終也會是市場的失敗者。思科公司用營收的 18% 資金來從事研發工作，而戴爾的比例僅有 1.5%。

　　因此一旦戴爾進入科技市場，大幅提升研發經費的比例是唯一的選擇。

　　個人電腦市場中，戴爾電腦算是一枝獨秀，為何它還要冒這麼大的風險，去搶包括 IBM，思科等市場巨人碗中的肉呢？連邁克•戴爾也承認挑戰 IBM 等公司是一張怪牌。但戴爾不得不去打它。

　　因為個人電腦市場已屬飽和，即使市場老大如戴爾，也感到高處不勝寒。萬一其它公司挾它們在科技市場的優勢反攻個人電腦市場的話，戴爾可能會陷入苦戰。倒不如先騰出一只手來，先發制人，打入科技市場。

　　由此看來，戴爾苦練新招要挑戰巨人，實在是以攻為守的生存競爭。市場中贏者全拿的殘酷規律，讓成功者如戴爾不敢在其它市場競爭中缺席。